Российский промышленный форум в Уфе 26-27 февраля 2019г.
26-27 февраля 2019 года я приняла участие в Российском Промышленном форуме в Уфе по приглашению АНО ДПО Центр подготовки кадров.
В секции «Повышение производительности труда в условиях цифровой экономики» выступила с презентацией «Методика расчета ОЕЕ сотрудников и ее автоматизация для повышения производительности труда».
В секции «Технологическая подготовка кадров в условиях промышленной революции 4.0» выступила с презентацией «Методика капитализации управленческих ресурсов на предприятии».
Обе презентации были основаны на собственном практическом опыте.
Методика расчета ОЕЕ (эффективности) работы сотрудников была создана и апробирована в собственной сервисной компании с разъездным персоналом. Это выступление вызвало много положительных откликов как со стороны других спикеров, так и со стороны слушателей.
Хотя мы являемся апологетами Эдвардса Деминга, который призывал не ранжировать сотрудников, в том числе по зарплате. Но в наш век материальных ценностей материальная мотивация является, к сожалению, лидирующей. При этом возникает практически неразрешимый вопрос: как сделать ее справедливой. Сотрудников много, у каждого своё понятие справедливости, а система мотивации одна. Для этого система мотивации должна удовлетворять нескольким требованиям:
Во-первых, система мотивации должна быть логичной и прозрачной с точки зрения методологии.
Во-вторых, она должна охватывать несколько направлений оценки: количественных и качественных.
В-третьих, любой сотрудник должен иметь возможность проверить ее расчет.
В-четвертых, этот расчет должен быть незамудрённым, чтобы к концу его расчета не забыть, а что вообще рассчитывается.
В-пятых, дифференциация не должна быть сильно большой, чтобы не отбить желания работать менее оплачиваемых сотрудников, но и не должна быть слишком маленькой, чтобы не отбить желания работать у более оплачиваемых сотрудников.
И т.д., и т.п..
Часто топ-менеджеры, пришедшие в компанию, хотят за несколько месяцев решить все эти вопросы, а потом удивляются, что результат не достигнут.
Мы запускали систему мотивации в течение почти года в несколько этапов, вовлекая сотрудников компании:
Внутренне обсуждение среди менеджеров.
1 этап. Создали методологию.
2 этап. Автоматизировали сбор показателей.
3 этап. Стали собирать статистические данные по этим показателям.
4 этап. На основании данных формулировали гипотезы и корректировали систему мотивации.
Внешнее обсуждение со всеми сотрудниками.
5 этап. Объяснили методологию сотрудникам.
6 этап. Дали возможность в течение нескольких месяцев проверять расчеты и давать предложения по изменению.
7 этап. Предоставляли информацию о системе премий по старой системе мотивации и по новой.
8 этап. Дали возможность сотрудникам произвести действия для улучшения своих показателей до запуска в боевой режим системы мотивации (проанализировать причины, дообучиться).
И только после всей этой работы ввели новую систему мотивации.
Типичные ошибки, с которыми я встречалась при запуске системы мотивации:
- Создание системы мотивации в кабинетах.
- Не использование данных для проверки гипотез.
- Быстрый запуск в промышленную эксплуатацию.
Последствиями подобных скоропалительных действий является ухудшение корпоративной культуры компании, недоверие руководителям, которые не вышли в гембу, саботаж в работе, приписки в показателях.
Второе выступление было посвящено методике обучения руководителей. Рассказала об управленческих ошибках, с которыми часто сталкиваюсь в том числе и в больших корпорациях, и способам их устранения.
Считаю эту тему очень актуальной, особенно в наш период государственного капитализма, т.к. цена ошибки руководителя может быть фатальной не только для отдельной компании, но и для экономики страны в целом.
Ошибка 1. Принятие решения на основе значения показателя в какой-то момент времени, а не за период. Т.е. настройка системы, ориентируясь на ее одномоментное состояние.
«Если вы наметили цель путешествия, и постоянно удерживаете корабль на курсе с поправкой на ветер, волну и течение, то шансы достичь желаемого берега весьма высоки. А если ситуативно боретесь с каждой волной, все силы потратите впустую».
Проблема, что менеджеры не оценивают систему полностью с точки зрения ее статистической устойчивости, а любое отклонение расценивают, как ошибку.
Поэтому важный момент в изучении того, что касается реакции на происшествие, ошибки, жалобы и т.д., — будут ли они частью системы? Иными словами, вызваны ли они некоторыми исключительными особыми причинами либо мы просто имеем дело с относительно высокими или низкими значениями, которые тем не менее находятся в пределах границ контрольных карт?
Эксперимент «воронка и мишень», появившийся в результате предложения, сделанного Ллойдом Нельсоном Демингу в 1986 г., — достаточно простая физическая модель того, как даже большие усилия по улучшению могут закончиться плачевно.
Ошибка 2. Принятие решений не на основе данных, постановка целей вопреки системе.
Очень часто руководители ставят цели, опираясь не на данные, а на свои «хотелки»: «Хочу, чтобы все было быстрее, хочу, чтобы все делалось за минимальное время…». Но если печка может выпекать качественную продукцию за 1 час, то сокращение времени приведет либо к сырой продукции, либо к горелой.
То, что способна производить стабильная система, определяется ее контрольными пределами. Если желанная цель находится вне этих границ, единственный способ достичь ее – соответствующим образом изменить систему. Если всего лишь ставить цель, это вмешательство. Если требовать от людей чего-либо, выходящего за пределы возможностей системы, это выполнение возможно только путем обмана. Не имеет смысла говорить о потенциальных возможностях системы, пока она нестабильна.
Чтобы понять возможности системы необходимо выделить процессы, собрать по ним данные, определить особые точки и устранить их для приведения системы в статистически устойчивое состояние. И только потом, изменяя систему, пытаться приближаться к желаемым показателям.
Ошибка 3. Внедрение глобальных проектов без пилотирования и проверки гипотез на практике.
«Многие менеджеры не имеют времени на то, чтобы посетить линию фронта. Они слишком заняты написанием планов, которые, по идее, должны основываться на посещении ими поля боя. Когда они действительно сталкиваются с реальностью, часто по чистой случайности, они с ужасом обнаруживают, что их планы основаны на мифах, а не фактах». Джек Траут.
Теория познания учит нас, что любое утверждение несет в себе знания тогда, когда оно способно предсказать будущие результаты и соответствует прошлому опыту без каких-либо исключений.
Утверждение, которое не содержит предсказания, бесполезно для руководителя. Предсказание невозможно в нестабильной системе. В стабильной системе для предсказания используются контрольные пределы. Теория дает нам возможность предсказания. Опыт или примеры без предсказания ничему не могут нас научить. Копирование успешных примеров, если они не объяснены при помощи теории, может привести к бедствию. Никакое число примеров не создает теории.
Управление системами — менеджмент есть действие, основанное на предсказании. Рациональное предсказание требует теории. А эта теория должна корректироваться и систематически расширяться на основе сравнения фактических результатов и прогнозов на ближнюю и долговременную перспективу, вырабатываемых на основе выбора альтернативных способов действий. Мы узнаем все это, используя теорию познания.
Ошибка 4. Нечеткое формулирование целей. Отсутствие операциональных определений.
Во многих компаниях нередко нет документированного описания определенных проблемных процедур, однозначных для понимания всеми сотрудниками компании — операциональных определений. Бытует предположение, что процедуры полностью и без этого определены и им все следуют. Как точно следуют? Какой версии пересказа от одного сотрудника другому соответствуют действия сотрудников?
Как часто мы с вами слышим от менеджеров: максимально быстро, максимально эффективно, максимально качественно,…? А потом менеджеры удивляются, почему их указания не исполняются. И все потому, что если нет четких целей, то нет и четкого исполнения. Каждый понимает, как ему удобнее.
Эдвардс Деминг и Уолтер Шухарт рассматривали работы по созданию операциональных определений как в высшей степени важные и ставили их значение вровень с теорией вариаций и контрольными картами. Ведь использование операциональных определений имеет прямое отношение к уменьшению вариабельности и, соответственно, уменьшению потерь.
Ошибка 5. Возложение ответственности на сотрудников, которые не укладываются в «придуманные» допуски.
К сожалению, многие менеджеры не понимают, что причиной не достижения целей в 98% случаев является система и только в 2% человеческий фактор.
Ошибка 4 и Ошибка 5 являются также демотиваторами в работе сотрудников, что переводит их из состояния «Хочу-Могу» в состояние «Не хочу-Не могу».
Для устранения всех этих ошибок менеджерам необходимо постигать Систему глубинных знаний Деминга.
Удивительно, что эта система, созданная более 50 лет назад, до сих пор не стала фундаментом в образовании менеджеров. Во времена промышленной революции 4.0, когда предполагается, что решения будут принимать машины, особенно важно наличие образованных управленческих кадров. Кто-то должен научить машины?
«Компьютер не делает из плохого менеджера хорошего. Он быстрее делает хорошего менеджера лучше, а плохого – хуже». Эд Эсбер (Один из крупнейших инвесторов Силиконовой долины).
