Выступление на Конгрессе Лидеров производительности 14-17 ноября 2016 года в Нижнем Новгороде

Когда ГК «Оргпром» — организаторы I Российского конгресса «Удвоение производительности: от слов к делу» предложили выступить в основном дне в секции «Человеческий фактор или человеческий капитал?», я с удовольствием согласилась. Люди являются основой любой компании, и особенно сервисной. Презентация на тему «Когнитивный диссонанс сотрудников: источник развития или деградации компании?» родилась на одном дыхании, потому что полностью основана на моем опыте.

Тема моего выступления очень гармонично вписалась в тему секции. Когнитивный диссонанс у сотрудников может стать человеческим фактором, а может стать человеческим капиталом для компании. Как это происходит? Какие условия этому способствуют?

Всех сотрудников в контексте выполняемого круга задач, а иногда и в контексте отдельной задачи, можно разделить на 4 принципиальных категории.

1. Не хочет и не может. Это сотрудники, которые не обладают необходимыми компетенциями и не желают ни работать, ни учиться.

2. Хочет, но не может. Это сотрудники, у которых нет необходимых знаний и умений, но они хотят их получить.

3. Может, но не хочет. Это сотрудники, которые знают, умеют выполнять работу, но не хотят это делать.

4. Хочет и может. Эти люди — главная ценность команды. Их надо всячески поддерживать, чтобы пыл не угас. И тогда они станут настоящими победителями и принесут вашей команде максимальную пользу.

Задача компании в лице руководства выводить сотрудников из состояния «Не хочет и не может» в состояние «Хочет и может». Это длительный процесс, занимает годы. Наша компания уделяла этому большое внимание и полагаем, что нам удавалось это делать. Мы рассказали свой алгоритм продвижения по этому пути. Но алгоритм – это лишь верхушка айсберга, под водой скрыто отношение к сотрудникам – любовь. Как говорит Юрий Павлович Адлер – без любви к сотрудникам никакие позитивные перемены в компании невозможны. И самым главным условием в этом случае является высокий уровень руководства. Деминг в своей теории глубинных знаний выделил четыре основных составляющих знания руководителя:

  1. Понимание системы.
  2. Знания о теории вариабельности.
  3. Элементы теории познания.
  4. Знания в области психологии.

В этом случае, когда уровень компании выше уровня сотрудника, и у сотрудника возникает когнитивный диссонанс, то либо сотрудник уволится из компании, либо попадет из квадранта «Не хочет, не может» в квадрант «Хочет и может». Мы на собственном опыте убедились, что у сотрудников развиваются лучшие качества и нейтрализуются худшие. Таким образом, это способствует развитию компании.

А что происходит, если сотрудник с более высоким уровнем развития попадает в компанию с более низким уровнем развития?

Если сотрудник профессионален и замотивирован на хорошую работу, то что с ним происходит в компании с низким уровнем компетенции руководства, как управленческим, так и профессиональным?

В краткосрочном периоде начинает падать мотивация. Причины: непрозрачность, незаинтересованность руководителей в сотрудниках. Получается, что все лучшие качества в сотрудниках начинают разрушаться. Особенно, если создаются условия для воровства, обмана. Сотрудники, которые не хотят опускаться до низшего уровня – просто уходят из компании или устраивают итальянскую забастовку. Производительность падает. Сотрудники из квадранта «Хочет и может» переходят в квадрант «Не хочет и не может», чаще всего через квадрант «Не хочет и может». Приходим к деградации компании. И это мы, к сожалению, тоже наблюдаем на примере своих бывших сотрудников.

Таким образом, еще раз убеждаемся, что Деминг был прав, когда утверждал, что 98% всех проблем в компании обусловлены системой, а систему создает руководитель.

«Работа лидера – помогать людям, а не обвинять их. Следует знать, когда людям нужна специальная помощь и оказывать ее. Если лидер не знает этого – он не лидер».

После выступления вопрос задал Генеральный директор АО «СИБУР-Нефтехим» Проскурин Александр Иванович: «Вы полагаете, что самого падшего человека при сильном уровне руководства можно вывести из состояния «Не хочет и не может» в состояние «Хочет и может»? На это можно ответить, что такие примеры в истории есть, например, Антон Семенович Макаренко. Но лучше уже сейчас озаботиться тем, чтобы во главе больших корпораций стояли сильные лидеры, иначе через некоторое время Макаренко на всю страну не напасешься.

По итогам презентации я написала статью, которая была издана в четырех выпусках журнала «Методы Менеджмента качества» в 2017 году.