Выступление на II Онлайн-конференции «НОРМИРОВАНИЕ ТРУДА – 2021»

3 июня 2021 года приняла участие во II Онлайн-конференции «НОРМИРОВАНИЕ ТРУДА – 2021. КАК ПРИМЕНЯТЬ ГИБКИЕ ПОДХОДЫ ДЛЯ ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕСА» с презентацией «Хозяйственный подход. Как корректировать нормы труда при переходе к lean production?«

Хозяйственный подход.

Как корректировать нормы труда при переходе к lean production?

Деминг говорил: «Единственные числа, на которые менеджеру позволительно обратить внимание подчиненных, — это те, что используются просто для констатации фактов, связанных с выживанием компании».

Можно сказать, что нормы труда являются теми числами, которые связаны с выживанием компании.

Во времена Советского Союза нормы создавались в условиях плановой экономики, как ориентиры с помощью которых можно было планировать всю экономику. Но и тогда они не были статичными.

В Постановлении Госкомтруда СССР и Президиума ВЦСПС от 19 июня 1986 г. N 226/П-6
«Об утверждении положения об организации нормирования труда в народном хозяйстве» говорится о случаях пересмотра норм:

«2.7. Нормы подлежат обязательной замене новыми по мере внедрения в производство организационно-технических и хозяйственных мероприятий, обеспечивающих рост производительности труда, независимо от того, предусматривались ли эти мероприятия календарным планом замены и пересмотра норм или нет.

К таким мероприятиям относятся: ввод нового и модернизация действующего оборудования; внедрение более прогрессивной технологии, усовершенствование технической и организационной оснастки, инструментов; улучшение конструкции изделий; механизация и автоматизация производственных процессов, совершенствование организации рабочих мест, их рационализация; использование новых видов материалов, сырья, топлива; внедрение рационализаторских предложений, межотраслевых, отраслевых (ведомственных) норм и нормативов по труду и т.д. Действующие нормы в этих случаях заменяются новыми более прогрессивными нормами в зависимости от эффективности внедряемых мероприятий».

Ежегодно проводилась аттестация рабочих мест, на которой проверялись нормы труда.

В условиях рыночной экономики нормы труда становятся еще более актуальными. Для руководителей они необходимы, что планировать работу и рассчитывать ресурсы. Для сотрудников они необходимы, чтобы понимать свой вклад в реализацию стратегических целей компании, становиться более вовлеченными в работу. Благодаря справедливым нормам и справедливой системе мотивации на их основе, создается здоровая корпоративная культура.

Бизнес по обслуживанию банкоматов мы начали в «голубом океане», когда было 160 банкоматов по всей территории России. Компания прошла через все этапы жизненного цикла по Адизесу. На этапе «Давай-давай» нам удалось заключить контракты со многими территориальными банками Сбербанка. После этого мы вступили в этап «Юность», и, для обеспечения прозрачности, повышения конкурентоспособности необходимо было создавать более зрелую систему управления. Ее апогеем стало наше ПО ИРИС. Но об этом чуть позже.

Начали мы с рисования блок-схемы основного производственного процесса – выполнение заявки.

После знакомства с Бережливым производством мы стали еще пользоваться картами потока создания ценности. С помощью которых обсуждали и выявляли потери.

Составили первый приблизительный список потерь в разрезе 8 видов потерь.

Но основными объектами управленческого воздействия с помощью диаграмм Парето определили потери времени, связанные с ожиданием, и потери от брака. В нашем случае браком являлись такие работы, которые приводили к повторным выездам или повторным заявкам. Брак приносил приличные убытки, т.к. приводил к расходам и временным, связанных с доездом до места установки оборудования, и к финансовым, т.к. необходимо было оплачивать транспортные расходы.

И стали мы собирать данные. Сначала вручную помесячно из нашей CRM.

Во-первых, по времени прохождения заявки – это время с момента открытия до момента закрытия заявки.

Во-вторых, по времени выполнения заявки – это время ремонта с момент приезда к оборудованию до момента восстановления работоспособности.

В-третьих, по количеству повторных заявок.

В-четвертых, по количеству повторных выездов.

Собирали в разрезе регионов, сравнивали, набирали статистические данные.

С помощью диаграммы Исикавы изучали причины, влияющие на время прохождения заявки.

С помощью диаграммы Парето изучали причины, приводящие к повторным выездам и заявкам.

Наши усилия увенчались успехом. За год количество повторных заявок уменьшилось вдвое после того, как мы взяли над ними контроль и стали системно работать. Подчеркиваю – год. Многие руководители ждут вау-эффекта, чтобы завтра по мановению волшебной палочки все улучшилось. Так не бывает. И, чем больше система, тем больше у нее задержка при изменении.

Также мы активно использовали еще один инструмент из семи простых инструментов качества — карты Шухарта. Бывая на разных предприятиях, я нигде не видела его использования для улучшения качества процессов.

Еще один инструмент из семи простых инструментов качества – стратификация. Мы могли стратифицировать карты с уровня компании до уровня инженера.

Например, карта Северо-Кавказского региона нам показывает, что вроде процесс статистически устойчивый, однако стратификация до уровня инженера по одному виду оборудования показывает ее статистическую неустойчивость.

Деминг говорил: «Если работа группы демонстрирует состояние статистической управляемости, индивидуальные контрольные карты могут показать, что один или два, или более людей из группы нуждаются в дополнительном обучении или переводе на другую работу».

Апогеем нашего внедрения Бережливого производства стало адаптирование показателя ОЕЕ оборудования к сотрудникам. Мы стали рассчитывать ОЕЕ сотрудника.

Опять же из Постановления Госкомтруда СССР и Президиума ВЦСПС от 19 июня 1986 г. N 226/П-6  «Об утверждении положения об организации нормирования труда в народном хозяйстве»: «2.2. В целях обеспечения прогрессивности, равнонапряженности и повышения точности расчета норм труда, сокращения сроков и трудоемкости их установления используются ЭВМ».

Конечно мы не могли обойтись без автоматизации таких расчетов. Ведь у нас было 600 разъездных инженеров.

В итоге мы смогли в режиме реального времени рассчитывать и визуализировать каждому сотруднику его показатели эффективности: сегодня инженер видел один интегрированный показатель эффективности, завтра он уже пересчитывался в зависимости от того, как инженер отработает сегодня. Интегрированный показатель эффективности раскладывался на составные: готовность, производительность, качество. Дальше можно было посмотреть для каждого показателя, как каждая заявка повлияла на его расчет. Подчеркиваю, что рассчитывались не только количественные показатели, но и качественные.

Мы автоматизировали также контроль за показателями ОЕЕ каждого инженера. Руководителю региона уже не надо было следить за всеми инженерами, ему прилетали уведомления, только в тех случаях, когда ему надо было принять управленческое решение.

Внедренная система мотивации привела к повышению показателя ОЕЕ почти в два раза за три месяца с момента ее реального запуска. Но хочу заметить, что до этого мы отлаживали систему мотивации 9 месяцев за три этапа. И на одном из этапов сами инженеры принимали участие.

Уменьшение потерь в процессе выполнения заявки, уменьшение повторных заявок и выездов  привело к увеличению норм по количеству выполняемых заявок в день на одного инженера.

Но я бы хотела обратить внимание не только на нормы производственных рабочих, но и на нормы руководителей.

Все в том же Постановлении говорится о нормах обслуживания и нормах управляемости:

«Норма обслуживания — это количество производственных объектов (единиц оборудования, рабочих мест и т.д.), которые работник или группа работников (в частности, бригада) соответствующей квалификации обязаны обслужить в течение единицы рабочего времени в определенных организационно-технических условиях. Нормы обслуживания предназначаются для нормирования труда работников, занятых обслуживанием оборудования, производственных площадей, рабочих мест и т.д.

Разновидностью нормы обслуживания является норма управляемости, определяющая численность работников, которыми должен руководить один руководитель».

Автоматизация процессов управления приводит также к повышению нормы управляемости. Благодаря ПО ИРИС нам удалось часть работ переложить с людей на систему.