Экскурсия на ГАЗ
29 июня 2022 года я поучаствовала в экскурсии на производственных площадках ГАЗ. Экскурсия была организована Григорием Баевым, доцентом ВШЭ, для магистров Высшей Школы Бизнеса при Высшей Школе Экономики, обучающихся по программе «Производственные системы и операционная эффективность».
ГАЗ – родное для меня предприятие на протяжении нескольких поколений. Мои дедушка и бабушка почти всю трудовую жизнь проработали на заводе. Дед был токарем высшего разряда, и о нем часто писали в газете «Автозаводец». Кроме этого, дед был депутатом районного, а потом и городского совета народных депутатов, и в свободное от работы время занимался общественно-полезным трудом на благо района.
Мой отец тоже почти всю жизнь проработал на заводе, дорос до должности заместитель управляющего Инструментального Производства. Как говорил мой папа: «В инструментальном производстве могут сделать все, кроме родной мамы». Сейчас, к сожалению, этого производства нет, но коллектив, который там работал, до сих пор регулярно встречается, жаль только, что со временем редеет.
Я тоже видела ГАЗ в разное время, на разных участках и разными глазами.
После 9 класса все ученики нашего физмат класса были месяц на практике в УКЭР (Управление конструкторскими и экспериментальными работами). Запомнился неспешный рабочий ритм: кто-то вязал, кто-то смотрел в окно и мечтал об окончании рабочего дня, чтобы отправиться на пляж, большинство просто убивали время на работе. Нам, ученикам физмат лицея, у которых во время учебного года был напряженный график и обучения, и участия в олимпиадах, и общественной жизни, такой режим работы был в тягость. Мы сами себя занимали какой-нибудь деятельностью, чтобы зря не терять время.
Затем я оказалась на ГАЗ в 1988 году в качестве рабочего. На первом курсе, в связи с нехваткой рабочих кадров на ГАЗ, вместо картошки нас отправили работать туда на станки. Работали мы во вторую смену. Помню, что была визуализация плана, только выполнение плана было очень неравномерным, а самая главная цель для получения премии – это выполнение плана за месяц любыми силами. Нет заготовок – сидим, «курим». Привезли заготовки, начинаем на нескольких станках работать, наверстывать упущенное. С определённой периодичностью мы должны были измерять параметры обработанных деталей, и, если они начинали не соответствовать допускам, то по инструкции работа должна была останавливаться и вызываться наладчик станков. Но так как главная цель была выполнение плана, а не качество, с нас требовали безостановочной работы при наличии заготовок. По поводу «курим». Конечно, мы не курили, в те годы среди молодежи нашего окружения курить было не модно и не круто. Но в цеху постоянно присутствовал запах курева, и был пол, вечно заляпанный маслом, т.е. культура производства, мягко говоря, оставляла желать лучшего. За этот месяц работы в 1988 году каждый заработал по 250 руб. – это были оооооочень большие деньги.
После второго курса необходимо было пройти практику, и проходила я ее уже на инженерной должности, за месяц работы получила 130 руб.
Ну и для полного понимания уровня зарплат: в начале 3 курса я все-таки на месяц съездила на картошку, и получила … 6 руб. А все остальное, нам сказали, что мы проели.
После этого прошло много лет, и я посетила ГАЗ только в 2014 году во время экскурсии, организованной ГК «Приоритет». И была приятно удивлена. В первую очередь чистотой. Тогда я увидела внедрение инструментов бережливого производства на производстве. Больше всего меня восхитило применение карт Шухарта для оценки качества процессов. Во-первых, директор по качеству знал карты Шухарта, во-вторых, он прочитал книгу «Статистическое управление процессами» Дональда Уилера и Дэвида Чамберса, и мы ее обсудили, в-третьих, я увидела их применение для реальных процессов в комнате обея. Этот инструмент, к сожалению, очень редко используется на предприятиях в России, несмотря на то, что является инструментом для обеспечения и контроля качества.
В 2019 году я была организатором конкурса на кубок Гастева А.К. и увлеклась темой оценки развития производственных систем: изучила методики и российских, и международных практик по оценке их развития, изучала методики компаний, которыми со мной делились директора по развитию. Конечно, мне было интересно познакомиться с методикой ГАЗа. На одной конференции, где выступал Вадим Николаевич Сорокин, я подошла к нему и попросила, чтобы мне ее показали. Вадим Николаевич без проблем одобрил мне встречу с директором по качеству — Смирновым Алексеем. Я была восхищена, к сожалению, разглашать ее нельзя, можно сказать, что она является конкурентным преимуществом. Надо сказать, что ГАЗ использует эту методику для оценки не только своих подразделений, но и для поставщиков. С одной стороны, предприятие следует принципу Деминга, который рекомендовал работать «с одним поставщиком, если он показывает стремление к совершенству», с другой стороны, старается иметь несколько поставщиков, чтобы обеспечивать стабильность поставок. Как руководитель компании, внедрявший Президентскую диагностику, я вижу следующие плюсы от наличия методики по оценке развития производственной системы: системный подход по оценке компании, выбор проектов для улучшений и вовлечение сотрудников в развитие производственной системы.
Вот и в этот раз я с большим интересом и желанием присоединилась к экскурсии на ГАЗ, зная, что он постоянно развивается. И я не ошиблась: с 2014 года произошло много позитивных изменений. Особенно хочется отметить следующие сильные стороны в разрезе направлений.
Развитие людей. Начинается с безусловного лидерства первого лица – президента группы ГАЗ Вадима Николаевича Сорокина.
Лидерство. Каждый день Вадима Николаевича начинается с совещаний в информационной комнате, расположенной в центре производства. «Короля делает свита» (Н. Макиавелли). Это про Вадима Николаевича, только королем он себя никак не ощущает, но вот команда у него, начавшаяся формироваться еще со времен Инструмрэнда, вся является примером лидерства и вовлеченности.
Взаимозаменяемость. На рабочих участках стараются максимизировать взаимозаменяемость рабочих на случай отпусков, больничных, и для циркулирования их в пределах участка, чтобы они не уставали на монотонных операциях.
Обучение. На заводе всегда существовал и развивается Корпоративный университет, в котором обучают от рабочих профессий до менеджмента. Сейчас ГАЗ на территории корпоративного университета организовал обучение и для подрастающего поколения: открыты кружки технического творчества «Кванториум» и «Техноспейс».
Социальные проекты. ГАЗ продолжает лучшие традиции по реализации социальных проектов, заложенные еще в советское время. Недавно ГАЗ подарил автомобиль для гастролей Российскому институту театрального искусства (ГИТИС), а перед Новым 2022 годом вручил ключи от автомобиля многодетной семье, усыновившей 15 детей.
Вовлечение сотрудников через информирование достижений. На ГАЗе с 1932 года выпускается газета Автозаводец, в которой рассказывается о жизни автомобильного гиганта. С 2017 года выпускается журнал «Время машин», в этом году основной темой которого стала «Цифровая трансформация».
Развитие процессов. Компания давно внедряет бережливое производство и не для показа их в презентациях, а для оптимизации процессов и устранения потерь.
Визуализация. Очень много целевых показателей и их визуализации для всех уровней управления. Участвуя в аудитах на кубок Гастева, практически не видела на рабочих местах такого богатства визуализации показателей. К сожалению, многие руководители недооценивают этот инструмент.
Стандартизация. Автомобили собираются на конвейере, который постоянно движется. Замешкаться нельзя, поэтому все движения сотрудников выверены досконально. На всех рабочих местах есть СОП, выверенные нормативы выполнения по времени.
Решение проблем. На рабочих местах есть андоны, позволяющие остановить конвейер, в случае обнаружения проблем. Дальше вступает в силу стандарт эскалирования проблемы в зависимости от направления и времени, прошедшего с момента остановки конвейера.
Канбан. Система обеспечения рабочих мест необходимыми запчастями точно в срок постоянно совершенствуется.
Цифровизация. ГАЗ понимает, что успешность любых разработанных программ цифровизации зависит не только от финансовых инвестиций, она напрямую связана с уровнем цифровой зрелости компании и подготовкой кадров. В 2022 году ГАЗ объявил о создании Академии IT на базе корпоративного университета совместно с ведущими вузами Нижегородской области.
Процессы продаж. Старт проекта происходил поэтапно, первым делом был создан новый сервис – онлайн витрина автомобилей, доступных для заказа, затем покупателям было предложено онлайн-бронирование. И затем сервис полноценной онлайн покупки с оплатой всей суммы по счету, дистанционным оформлением документов и лизинга.
Процесс планирования производства. Этот процесс является самым сложным и важным для любого производства. На ГАЗ он выстроен с виртуозной точностью по комплектации и времени, и это с учетом огромного количества комплектующих и разнообразия моделей.
Основные производственные процессы. Восхитили производственные участки сварки и покраски, где более 90% операций выполняются роботами. Но завод не следует моде (вспомним главного героя бизнес-романа «Цель»), а подходит к принятию решения о замене ручного труда – роботом на основе экономических расчетов.
Процесс получения справок. Теперь сотрудник ГАЗа может заказать любую необходимую справку с предприятия в один клик – либо с рабочего места, если это офисный сотрудник, либо с терминала, уставленного на производстве, если это рабочий, и в указанное время просто прийти и забрать ее. Можно еще очень много описать достоинств производственной системы ГАЗ, надеюсь, что в скором времени они выпустят о них книгу, чтобы другие предприятия имели ориентир для своего развития.