Янв 17 2022
Впечатления от VIII чемпионата Russian Lean Cup 2021

Оглавление

Подготовка. 2

Кейс. 2

Образовательная программа. 4

Решения и их оценка. 6

Результат. 7

Эпилог. 7

 

19-22 октября 2021 состоялся VIII образовательный кейс-чемпионат по производственному менеджменту. В прошлом году он первый раз проводился онлайн. И тогда я не так сильно поняла его практическую ценность для всех участников, как в этом году.  

Во-первых, формат решения производственного кейса был для меня новым. В своей компании мы давали задачки решать руководителям, но они были не такими сложными, можно сказать, что в одно действие. А на Чемпионате необходимо предложить решение для внушительной производственной проблемы с множеством данных и в ограниченный промежуток времени.

Во-вторых, формат онлайн при проведении такого группового мероприятия еще был непривычным. К октябрю после полугодовой работы на удаленке читать и слушать выступления в зуме привыкли, в конференциях участвовать и обсуждать научились, а на Чемпионате у жюри задачка заковыристая и ответственность грандиозная – по удаленным защитам определить группы победителей.

В-третьих, четыре производственных кейса из разных отраслей затруднительно было воспринять даже экспертам-практикам высочайшей пробы.

В-четвертых, сложно было сравнивать решения команд, при таких разнообразных кейсах и обратной связью от создателей кейсов с разной степенью детализации: кто-то сильнее подсказывал, кто-то меньше.

Но после активного участия в этом году, я могу искренне ратовать за такую форму развития сотрудников компании и говорить о пользе и для компаний, и для участников, и для экспертов.

А теперь о всех этапах поподробнее.

Подготовка

Перед Чемпионатом, как и перед другим массовым мероприятием, необходимо было донести его пользу, чтобы вовлечь потенциальных участников. Для этого начался выпуск периодических публикаций. Чтобы у них была системность, было принято решение, чтобы они были связаны с позитивной цифрой 5:

Кейс

Для меня это была самая сложная часть при подготовке к Чемпионату. Я первый раз участвовала в создании кейса. В этом году он базировался на опыте компании ТЕХНОНИКОЛЬ. От корпорации ТЕХНОНИКОЛЬ постановкой задачей занималась Татьяна Бертова, директор по логистике, руководитель комитета по бережливому производству Корпорации ТЕХНОНИКОЛЬ.

Я с Татьяной познакомилась на конференциях по Бережливому производству, а потом сотрудничала во время организации кубка Гастева А.К., где Татьяна участвует в качестве эксперта. Несмотря на свою занятость, Татьяна всегда готова прийти на помощь и сильно выручила при проведении кубка Гастева А.К. в 2019 году.

Татьяна изначально хотела, чтобы компании порешали на Чемпионате актуальную управленческую задачу, но сложность заключалась в том, что нельзя было предоставлять актуальные данные для ее решения. Кейс можно было сделать только на основании данных из открытых источников. Откуда их черпать?

Пришлось проштудировать книги компании ТЕХНОНИКОЛЬ, ее сайт, интернет. В оформлении кейса мне помогли материалы с сайта компании, которые можно было легко включить в его содержание: https://www.tn.ru/daotn/.

Основной упор был сделан на книги «Эффективное производство в России – Да!», «Бремя сервиса? Время сервиса» (сейчас в активе компании уже несколько книг: https://book.tn.ru/books/). Я опасалась, что участники быстренько раздобудут эти книги и найдут в них рекомендации по решению, поэтому кейс необходимо было наполнить заданиями не только из книг.

Как я видела логику и структуру кейса?

В школе математику у меня преподавала мама. Так получилось, что ее бывшая студентка ушла в декрет после моего 4 класса, а мама решила, что только она сможет дать мне достойные знания по математике.

У нее была своя методика преподавания математики. И в эту методику входило ведение творческих тетрадей. Помню такие задания: написать сказку, в которой использовался бы метод от противного, придумать кроссворды. Также были задания по придумыванию задач и по алгебре, и по геометрии. Когда мы решаем задачи по одному и тому же шаблону, то нарабатываем навык решения, а когда придумываем задачку, то сложность заключается в подборе данных, позволяющих ее решить.

С точки зрения методики преподавания математики в каждой задаче указывается, что дано, и выставляются требования, что надо выполнить. Для возможности решения задачи необходимо, чтобы искомое и данные находились в функциональной зависимости. Только наличие этих функциональных зависимостей дает возможность ее решить. Таким образом, каждая задача состоит из условия, функциональных зависимостей и требования.

Если число данных таково, что получается определенное решение или несколько определенных решений, то такие задачи называются определенными. Если данных больше, чем необходимо для решения, задачу называют переопределенной. Такие задачи в некоторых случаях могут быть решены, но, как правило, они не имеют решений, т.к. данные противоречат друг другу. Если данных недостаточно, то задачу называют неопределенной. Такие задачи имеют бесчисленное множество решений, которые зависят от значений неопределенного параметра.

В школьных задачах обычно дается такое число данных, что получается определенное решение или несколько определенных решений. Мы привыкаем к этой однозначности, а вот в бизнесе чаще всего сталкиваешься либо с переопределенными, либо с неопределенными задачами. В случае переопределенности надо понять: а какие данные недостоверные, какие оставить для решения задачи? А в случае неопределенности необходимо из множества решений выбирать наилучшее.

Я попыталась, чтобы в кейсе Чемпионата задания были разных видов.

К определенным заданиям относились расчеты по ОЕЕ оборудования, ОЕЕ персонала, построение карт Шухарта.

Для ОЕЕ оборудования были даны формулы из книги «Эффективное производство – да!» Они же есть на сайте ТЕХНОНИКОЛЯ и были указаны в теле кейса. В качестве данных были даны составляющие потерь.

Для ОЕЕ персонала формула была дана в моей презентации и тоже числовые данные по всем видам потерь.

По картам Шухарта в своей презентации я дала конкретный пример по построению, который необходимо было воспроизвести в решении кейса только с другими данными и в другом контексте.

Значения ОЕЕ оборудования, ОЕЕ персонала вычислялись однозначно. Карты Шухарта тоже строились однозначно с определенными границами. Эту часть решения кейса можно было проверить легко.

Решение задач с определенным результатом необходимо, чтобы быстро по ответу понять: правильно ли мыслили участники. Помните, что раньше в конце учебника по математике указывались ответы? Когда наши ответы не совпадали с ответами в учебнике, мы по несколько раз перепроверяли свои решения, созванивались и сверялись с друзьями, убеждались в своей правоте, и только после этого приходили к выводу, что в учебнике опечатка.

Интересно, что на Чемпионате обе команды студентов правильно рассчитали значения ОЕЕ оборудования и ОЕЕ персонала, построили границы карт Шухарта, а среди производственников не все компании пришли к правильным ответам. Наверное, потому что у студентов не было влияния на их ментальные модели практики из производственной жизни, и они следовали алгоритмам, указанным в кейсах и презентациях.

Дальше результат по ОЕЕ персонала влиял на расчет времени окупаемости программного обеспечения и принятие решения о его внедрении. Это тоже была определенная задача. Но на ответ уже влиял кругозор участников: все учли при расчете времени окупаемости только высвобожденную зарплату, а вот про налоги с нее забыли. И только одна команда вспомнила про эти почти 50% налогов с ФОТ, которые существенно влияют на время окупаемости.

Самой неопределенной оказалась задачка на принятие решения о построении нового завода. На него оказывало влияние суждение: до каких высот участники готовы поднять ОЕЕ оборудования. Производство компании ТЕХНОНИКОЛЬ является непрерывным, поэтому одним из самых узких мест является показатель ОЕЕ оборудования.

В своей презентации я подчеркнула, что ОЕЕ оборудования на ТЕХНОНИКОЛЬ удалось достигнуть 98-99% (немного завысила). Если ориентироваться на эти цифры, то завод строить не надо. Но большинство участников ограничили себя значениями в 70%, поэтому приняли решение о строительстве нового завода.

Цифры для кейса были выбраны специально пограничными, чтобы решение могло качнуться в ту или иную сторону. И надо сказать, ментальные модели участников оказывали сильное влияние на выбор решения.

Интересно было заслушать аргументы участников о принятии решения: строить или не строить новый завод. Если изучить внимательно историю компании, то видно, что пока все говорят об импортозамещении, она реально им занимается и вытесняет с рынка иностранных поставщиков.

Так удивительно совпало, что в день окончания Чемпионата и объявления победителей компания ТЕХНОНИКОЛЬ сообщила о расширении своего бизнеса в форме:

Образовательная программа

При создании кейса приходилось одновременно думать об образовательной части чемпионата. К информации, предоставляемой на мастер-классах, предъявлялись следующие требования:

  • во-первых, она должна быть ценной для последующей практики в компаниях,
  • во-вторых, применимой при решении кейса,
  • в-третьих, применяемой в компании ТЕХНОНИКОЛЬ.

В соответствии с этими требованиями родились следующие темы для мастер-классов.

            Первая тема: «Каскадирование стратегических целей компании на операционный уровень». В книгах компании ТЕХНОНИКОЛЬ говорилось об использовании ССП (Сбалансированной Системы Показателей). Я в своей компании тоже использовала ССП для каскадирования стратегических целей компании на операционный уровень. Татьяна поделилась, что пытались внедрить Хосин Канри, но показалось сложно. Я тоже в своей компании хотела внедрить Хосин Канри, проштудировала книгу, но вынесла из нее другую ценность в виде Президентской диагностики. Мы ее отлично использовали для самодиагностики развития производственной системы, укрепления корпоративного духа, создания межфункциональных связей и поиска проектов улучшений.

Вторая тема: «Управление изменениями». Цели важно каскадировать не только сверху вниз, но и во времени, чтобы достичь желаемого результата. А во времени могут возникать различные проблемы, поэтому важно управлять изменениями.

Третья тема: «Управление на основе данных:
показатели ОЕЕ, карты Шухарта». В компании могут собираться данные по многим показателям, акцент был сделан на ОЕЕ оборудования, т.к. оборудование является узким у компании ТЕХНОНИКОЛЬ, и на ОЕЕ персонала, т.к. этот показатель позволяет уйти от сделки и создать эффективную систему мотивации. Когда я сервисом, у нас узким местом была работа разъездных инженеров, для создания системы мотивации мы придумали методику оценки работы сотрудников на основе показателя ОЕЕ. Его можно использовать и для сервисных сотрудников, и для производственных, и для офисных. Контрольные карты впервые были введены Уолтером Шухартом в 1924 году с целью снижения вариабельности процессов путём исключения отклонений, вызванных несистемными причинами. К сожалению, редко можно встретить их применение в российских компаниях, особенно для контроля процессов. Жаль, как известно, «правильные процессы дают правильные результаты». У нас в России этот инструмент продвигал Юрий Павлович Адлер. Со своим другом Владимиром Львовичем Шпером они написали книгу «Статистическое управление процессами». Очень рекомендую к изучению их труды. Первичное приобщение к картам Шухарта можно осуществить с помощью книги Деминга «Выход из кризиса». А для внедрения стандартов их использования в компании можно ознакомиться с ГОСТ:

  • ГОСТ Р ИСО 22514-1(2,3,8)-2015 Статистические методы Управление процессами Часть 1 (2,3,8);
  • ГОСТ Р ИСО 22514-6(7)-2014 Статистические методы Управление процессами Часть 6 (7);
  • ГОСТ Р ИСО 7870-1-2011 Статистические методы Контрольные карты Часть 1 Общие принципы;
  • ГОСТ Р ИСО 7870-2-2015 Статистические методы Контрольные карты Часть 2 Контрольные карты Шухарта.

Четвертая тема: «Цифровые технологии и программные продукты цифровой экономики». Конкурентоспособность предприятий сейчас зависит от скорости принятия решений. Принятие решений должно осуществляться на основе данных, поэтому данные для управления необходимо добывать в режиме реального времени. Какие уровни цифровой зрелости могут быть у компаний – поделилась своим видением. В своей книге компания ТЕХНОНИКОЛЬ написала о том, что мало строить планы и ставить цели внутри компании, необходимо проводить бенчмаркинг с внешним миром. Это тоже можно делать на основании доступных показателей, например, показателя производительности труда. И по нему компания ТЕХНОНИКОЛЬ является неоспоримым лидером.

Еще один замечательный инструмент для проведения бенчмаркинга — это соревновательные практики, по оценке развития производственной системы. Об этом в другой статье напишу.

Решения и их оценка

Команды оценивались по 5 критериям:

  • Управленческие компетенции;
  • Решение;
  • Командная работа;
  • Логика;
  • Доклад.

Мои оценки по решению зависели от следующих составляющих:

  1. Прочитали ли участники полностью кейс. В кейсе были разделы об истории компании, об ее окружении. Поэтому было важно, чтобы при выборе стратегического решения ссылались на эти факты.
  2. Прочитали ли участники кейс до конца. Это было понятно по их предложениям. В самом кейсе описывалась ситуация, из которой были явно видны потери в процессе получения заказов от клиентов. В самом конце кейса было предложение: «Для обмена информацией с перевозчиками создали интернет-портал «Транспорт»». Я переживала, что вот так откровенно даю рецепт для решения, но не все обратили на это внимание или не все дочитали до конца.
  3. Правильно ли рассчитали ОЕЕ оборудования. В кейсе давались цифры с описанием простоев в точной формулировке в соответствии с книгой и сайтом. Но не у всех они были рассчитаны правильно.
  4. Правильно ли рассчитали ОЕЕ персонала. В материалах кейса этого не было, но был мастер-класс, который можно было запросить.
  5. Правильно ли были построены карты Шухарта. В мастер-классах был дан конкретный пример, а при решении кейса необходимо было их построить и нарисовать границы в соответствии с формулами.
  6. Привнесены ли знания из своей практики. Например, при принятии решения об инвестициях в программное обеспечение и расчета срока их окупаемости. Даны были зарплаты сотрудников и стоимость ПО. На предзащите только у одной команды я увидела, что они при расчете окупаемости посчитали не только экономию на зарплатах, но и начисленные на нее налоги. Мало кто из сотрудников задумывается: во сколько они обходятся компаниям. И что 50% от отправленных денег на карточку компания тратит на зарплатные налоги.

Результат

Хоть говорят — Главное не победа, главное участие. Но полагаю, что многие компании все-таки шли за победой и расстроились, что ее не получили. Подготовка участников была сильно дифференцированной и с точки зрения производственного опыта, и с точки зрения участия в мероприятиях подобного формата.

Одни команды, например, ЕВРАЗ1 и ЕВРАЗ2 участвовали в онлайн формате уже второй раз. Он им привычен, они знают, как разбирать кейс, как его представлять. А вот новичкам пришлось трудновато.

Хочется поддержать тех, кто не выиграл. Я полагаю, что это позитивный опыт для развития, с новыми эмоциями, так к нему и надо относиться. В следующем году новички станут уже опытными, поэтому смогут наравне участвовать с опытными компаниями текущего сезона. Ну а для тех, кто решит в следующем году участвовать впервые, есть моя статья, на что обратить внимание. Только прочитайте ее внимательно и до конца.

В чем польза чемпионата для всех участников?

Для компаний, направивших участников: вы получите сотрудников, которым пришлось под влиянием задачи поменять свои ментальные модели.

Для экспертов: возникновение инсайтов при прослушивании защит, так как каждая компания привносит свой опыт в решение.

Для организаторов: опыт в создании кейсов и проведения подобных мероприятий, в 2021 году мероприятие прошло на более высоком уровне.

Для общества: повышения управленческой грамотности населения (участников). Ничто не обходится стране так дорого, как ошибки в управленческих решениях.

Эпилог

В бизнесе правильность решения оценивается успешностью компании. Это успешность и на внешнем рынке, которая оценивается финансовыми показателями. Это и успешность внутри компании, которая может оцениваться текучестью персонала и оценкой карьерного роста. Компания ТЕХНОНИКОЛЬ не только эффективная на внешнем рынке, но еще и является «золотым» работодателем:

https://www.tn.ru/about/press/news/tekhnonikol-zolotoy-rabotodatel-po-versii-forbes-i-auditorskoy-kompanii-kpmg-/

Очень хочется, чтобы таких компаний в России становилось больше, и не только производственных, но и аудиторских, и консалтинговых. И они становились такими же уважаемыми и притягательными для российской молодежи, как и компания ТЕХНОНИКОЛЬ.

Наталья Косарева 0 Комментарии