Выступление на конференции, организованной Владимиром Репиным. 23 марта 2020 года

23 марта 2020 года я уже в онлайн режиме на конференции, организованной Владимиром Репиным, рассказывала о методике кубка Гастева А.К..

Методика кубка Гастева А.К. для оценки зрелости процессов

Методика кубка Гастева была создана в 2011 году и до сих пор совершенствуется. Объективность и прозрачность оценки для всех участников аудита — для эксперта, для сотрудников предприятия, для топ-менеджмента, для акционеров являются основными принципами в ее развитии.

Оценка выставляется путем наблюдения, изучения документов и опроса сотрудников разного уровня — от рядовых до топ-менеджмента. Так как она создавалась экспертами, внедряющими бережливое производство, предполагается, что для визуализации процессов в компании должна использоваться нотация — карта потока создания ценности.

Особенностью методики является то, что уровень зрелости процессов в компании формируется не на экспертной оценке, а путем автоматического подсчета ответов на конкретные вопросы. Они предполагают только три варианта ответа: да/нет/не применяется.

Во-первых, такая методика позволяет минимизировать влияние субъективности эксперта на оценку. Во-вторых, по критериям, на которые получен ответ «нет» сразу видны направления совершенствования процессов.

Зарождение методики кубка Гастева А.К.

Бережливое производство появилось в России в 2003 году. Крупным предприятием, которое стало его внедрять стал Горьковский автомобильный завод. Массовое же внедрение началось при участии ГК «Оргпром». Стали проводиться конгрессы, оказываться консалтинговые услуги. Количество вовлеченных компаний и участвующих экспертов росло. Тогда казалось, что оно является единственным средством для повышения эффективности компании: навели 5С, нарисовали «спагетти» и вот вам прорывной результат за короткое время. Многие до сих пор находятся в заблуждении и не понимают, что инструменты БП – это инструменты оптимизации процессов. И начинать работу по развитию производственной системы необходимо с понимания процессов.

Увлечение инструментами БП стало причиной того, что в 2011 году в момент создания кубка Гастева А.К. упор был сделан на глубине внедрения инструментов бережливого производства:

• Картирование ПСЦ;
• 5С и Визуализация;
• TPM, SMED;
• Стандартизация;
• Вытягивающая система.

Каждый инструмент оценивался по 5 бальной шкале.

Например,

Описание	Балл
Инструмент не используется.	0
Начата работа по распространению инструмента КПСЦ:Построена макрокарта текущего состояния организации.Определены «узкие» места, расставлены приоритеты.	1
Построена макрокарта будущего состояния организации производства. Разработан план мероприятий по достижению «будущего» состояния.Определены основные потоки.Выделены макрокарты текущего и будущего потоков.В процессе составления карт принимали участие все заинтересованные службы, руководители и специалисты (работа не была проведена одним человеком).Разработаны планы мероприятий по достижению «будущего» состояния.Ведется работа по реализации будущего состояния.	2
Построены карты текущего и будущего состояния всех основных переделов (цехов, участков) каждого потока. Разработаны планы мероприятий по достижению будущего состояния.План работает, сделаны конкретные шаги, ведется подготовка по дальнейшему внедрению.Существует и реально работает регламент мониторинга достижения будущего состояния.	3
В процесс составления карт (текущего, будущего состояния) было вовлечено все предприятие.План мероприятий выполняется без отклонений из-за перестановки приоритетов и/или отсутствия ресурсов. Ответственные регулярно отчитываются о ходе работ и выполнении шагов внедрения.Эффективность подтверждается положительной динамикой целевых показателей.При достижении будущего состояния, цикл повторяется (текущее — реализация плана – будущее – текущее – реализация плана – будущее…)	4

В 2015 году я участвовала в кубке Гастева А.К. со своей компанией, и оценка проводилась еще по этому Регламенту.

Но трактовки утверждений, являясь слишком общими, вызывали вопросы у аудиторов. Например, «Разработаны планы мероприятий по достижению будущего состояния» насколько они глубоко проработаны, как визуализированы, как доведены до сотрудников? У экспертов возникали разночтения и дискуссии. Поэтому было решено усовершенствовать методику. Во-первых, подойти более широко к оценке развития производственной системы, во-вторых, детализировать критерии оценки с возможностью ответов «да», «нет», «не применяется».

В 2016 году появилась новая система оценки.

Методика кубка Гастева А.К. с 2016 года.

Оценка бизнес-системы конкурсантов проводится по блокам «Развитие процессов», «Развитие сотрудников».

Составляющие аттестации блока «Развитие процессов» — культура управления производством/оказания услуг:

• управление потоками создания потребительской ценности.
• организация рабочих мест и визуальный менеджмент;
• встроенное качество и стандартизированная работа
• повышение эффективности оборудования;
• управление программой развития предприятия;
• организация производственного потока выпуска продукции (услуги).

Составляющие аттестации блока «Развитие сотрудников» — культура управления сотрудниками (поток создания талантливых сотрудников):

• соблюдение базовых прав сотрудников;
• взаимное доверие и уважение;
• развертывание политики;
• культура выявления и решения проблем;
• непрерывное совершенствование;
• лидерство и командная работа.

Источники информации — стандартные для всех аудитов:

• Интервью с сотрудниками
• Целевые производственные показатели
• Статистические данные показателей производства
• Заявки на производство и планы выпуска продукции
• Наблюдения экспертов

Был сформирован список должностей, с кем проводить интервью:

• Генеральный директор
• Директор по производству
• Директор по развитию производственной системы
• Коммерческий директор
• Технический директор
• Директор по персоналу
• Финансовый директор
• Главный технолог
• Руководитель службы качества
• Руководители среднего звена (2 человека)
• Линейные руководители (2 человека)
• Исполнители (2 человека)

Особенностью стало то, что для каждой должности были сформулированы свои группы вопросов:

Ответы каждого интервьюируемого потом переносили в итоговую таблицу по указанным 12 направлениям:

Если учитывался ответ одного участника или нескольких, но они совпадали, то автоматически заполнялись итоговые столбцы. Если ответы не совпадали, то эксперт должен был найти дополнительные факты для заполнения итогового столбца.

По каждому из 6 направлений оценки «Развития процессов» должно было бы заполнено 34 итоговых критерия, все они равнозначны и имеют свой вклад в виде 3% в итоговый уровень зрелости.

Итоговый критерий по каждому направлению можно объединить по группам. Например, в «Управлении созданием потребительской ценности» можно выделить следующие группы:

• Документированы текущая и будущая КПСЦ
• Определены показатели для всего ПСЦ и этапов
• Данные визуализированы
• Определяются отклонения
• Формируются проекты улучшений
• Информация о целях и результатах выполнения проектов программы совершенствования ПСЦ визуализирована.
• Реализуется деятельность по управлению цепями поставок

Но зрелость в разрезе каждой группы не рассматривается, а считается общий процент по направлению.

Итоговая диаграмма выглядит следующим образом:

Перед проведением аудита в компанию направляется бланк для самооценки:

Развитие процессов   П-1. Управление созданием потребительской ценности
Визуализированы бизнес-процессы основного вида деятельности предприятия	1
Определены ключевые потоки создания ценности	0,5
Построены текущие карты всех основных переделов	1
Разрабатываются мероприятия по достижению будущего состояния	0,5
Персонал знакомят с результатами мероприятий по достижению будущего состояния	0,5
Количество баллов	3,5

                    По итогам проведения оценки даются рекомендации по ее дальнейшему совершенствованию. Это легко сделать, предоставив, перечень критериев, на которые был дан ответ нет.